4women in steel im Portrait: Claudia Robineau

 1. Welche Ihrer beruflichen Erfahrungen haben Sie besonders auf Ihre heutige Rolle vorbereitet?

Für meine heutige Rolle war nie eine einzelne Position ausschlaggebend, vielmehr die Summe aller Erfahrungen. Unterschiedliche Rollen – vom Key Account Management über operative und prozessuale Verantwortung bis hin zu einigen Geschäftsführungsfunktionen – haben mir ein breites Verständnis für Wertschöpfung, Kundenbedürfnisse und Entscheidungszusammenhänge vermittelt.

Besonders prägend war für mich der Blick über den Tellerrand: das Arbeiten in unterschiedlichen Kulturen, Unternehmensgrößen und Organisationseinheiten auch innerhalb der voestalpine. Die enge Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg – etwa mit Technik, Logistik, Finanz, IT oder Kundenservice – hat mein Prozessverständnis geschärft und mir gezeigt, wie entscheidend Schnittstellen für den Erfolg sind, gerade dort, wo Strategie in operative Umsetzung übersetzt werden muss. Dieses ist heute zentral, um digitale Geschäftsmodelle nicht isoliert, sondern integriert und wirtschaftlich wirksam umzusetzen.

Neugier war dabei immer mein Antrieb: zu verstehen, wie Dinge funktionieren, wo Prozesse verbessert werden können und wie man Menschen und Kompetenzen sinnvoll vernetzt. Genau dieses Zusammenspiel aus Erfahrung, Offenheit und Lernbereitschaft ist heute eine zentrale Grundlage meiner Arbeit als Head of Digital Sales. 

2. Auf welche Meilensteine Ihrer Karriere sind Sie besonders stolz?

Rückblickend gab es mehrere Meilensteine, die sowohl fachlich, kulturell und organisatorisch für mich prägend waren. Dazu zählen frühe Pionierrollen im Key Account Management für internationale OEMs ebenso wie Führungsaufgaben im Ausland, in denen ich in herausfordernde Markt- und Transformationsphasen Verantwortung übernommen habe.

Ein besonderer Meilenstein war die Begleitung des erfolgreichen Verkaufs der Camtec Gruppe. Solche Projekte verlangen neben Fachkompetenz vor allem Entscheidungsstärke und Durchhaltevermögen, strukturierte Kommunikation mit Stakeholdern und die Fähigkeit, auch unter Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben.

Stolz bin ich vor allem auf den Mut, Verantwortung zu übernehmen – auch dann, wenn es keine Blaupause gab. Oft habe ich erst im Tun realisiert, dass ich die einzige Frau im Raum bin. Das hat mir die Bedeutung von Sichtbarkeit und Leistung sehr bewusst gemacht. Gleichzeitig freue ich mich, wenn dieser Weg auch andere Frauen ermutigt, Verantwortung zu übernehmen.

3. Welche Führungsprinzipien sind Ihnen besonders wichtig – insbesondere für Frauen?

Führung bedeutet für mich, Verantwortung sichtbar zu übernehmen und klare Ziele zu kommunizieren. Ich lege großen Wert darauf, Orientierung zu geben und gleichzeitig Eigenverantwortung zu fördern – insbesondere in Transformationsphasen. Wer führen möchte, sollte das offen ansprechen und gleichzeitig bereit sein, die „Extra Mile“ zu gehen. Sichtbarkeit entsteht Großteils durch Leistung – und durch den Mut, sich einzubringen.

Sichtbarkeit entsteht aus meiner Sicht nicht durch Position, sondern durch Verlässlichkeit in der Umsetzung, gerade im Alltag. Deshalb ist mir der regelmäßige Abgleich zwischen Erwartung, Ergebnis und Feedback besonders wichtig – sowohl nach oben als auch im Team. Ein zentraler Punkt ist der regelmäßige Abgleich zwischen Selbst- und Fremdbild. 

Ich ermutige dazu, Chancen auch dann anzunehmen, wenn nicht alle Anforderungen zu 100 Prozent erfüllt sind. Führungskräfte wachsen in der Rolle. Fehlende Kompetenzen lassen sich gezielt aufbauen – durch Weiterbildung, Projekte oder neue Verantwortungsbereiche. Mentoren und Mentorinnen spielen dabei eine wichtige Rolle. Ehrliches Feedback, kritische Fragen und Unterstützung zur richtigen Zeit können eine persönliche Entwicklung beschleunigen.

4. Wie stellen Sie langfristige Leistungsfähigkeit und Resilienz sicher?

Führungsrollen sind mit hoher Verantwortung und zeitweise erheblichem Druck verbunden. Für mich ist entscheidend, auch unter Druck strukturiert zu bleiben und Entscheidungen faktenbasiert, aber nicht zögerlich zu treffen. Für mich war es wichtig zu lernen, auch bewusst auf Balance und Resilienz zu achten.

Ausgleich finde ich durch Bewegung, Yoga, Achtsamkeitsübungen und kurze Meditationen. Ebenso wichtig sind Gespräche mit Familie und Freundinnen sowie Aktivitäten außerhalb des beruflichen Kontexts – Spaziergänge in der Natur, Freundinnenabende oder Buchrunden.

Entscheidend ist für mich die Haltung: Intensive Phasen dürfen nur temporär sein. Danach braucht es bewusst Regeneration. Resilienz ist aus meiner Sicht keine persönliche Eigenschaft, sondern eine Führungsdisziplin und ist erlernbar.

5. Welche Rolle spielen Weiterbildung und Netzwerke in Ihrer Arbeit?

Kontinuierliche Weiterentwicklung ist für mich ein wesentlicher Bestandteil professioneller Führung. Ich bereite mich auf neue Aufgaben bewusst vor – fachlich, kulturell und methodisch. Sprachkurse, interkulturelle Trainings oder themenspezifische Weiterbildungen sind Investitionen, die Vertrauen schaffen und Wirkung zeigen.

Darüber hinaus sind Netzwerke ein zentraler Erfolgsfaktor. Mein persönliches Netzwerk ist über viele Jahre organisch gewachsen – durch internationale Stationen, interne Programme, Trainings, Projekte und die Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen in Führungsfunktionen. Dieser Austausch ermöglicht Perspektivenvielfalt, schnelle Lösungen und ehrliche Sparringspartnerschaften. Dies hilft Veränderungen, Entwicklungen, Trends frühzeitig zu erkennen und Veränderungen wirksam umzusetzen.