IPO 1995: Interview mit Hubert Possegger 4 Minuten Lesezeit
Engagement

IPO 1995: Interview mit Hubert Possegger

Viktoria Steininger
Holds editorial responsibility for blog topics, is researching and writing articles. Her stories give insights into the world of the voestalpine Group.

Hubert Possegger war beim IPO 1995 Leiter des Bereichs Recht und Beteiligungen und wichtiger Begleiter des Börsegangs der voestalpine.

Herr Possegger, es gab vor dem IPO auch Stimmen, die gesagt haben, der Stahlbereich der österreichischen staatlichen Industrie sei nicht börsefähig. Musste das Management um die Privatisierung kämpfen?

Hubert Possegger

Hubert Possegger

Hubert Possegger: Das Team um Strahammer, Haidenthaler, Eder und Struzl musste sich jedenfalls intensiv bei der ÖIAG um einen fixen Termin für den Börsengang bemühen. 1993 war europaweit ein katastrophales Stahljahr und daher war man bei der ÖIAG der Meinung, dass Stahl sich an der Börse nur sehr schwer verkaufen lassen würde. Stahl hatte damals ein schlechtes Image und stand definitiv nicht an vorderer Stelle auf der Prioritätenliste der ÖIAG. Trotzdem bestand Anfang 1994 die Notwendigkeit, dass das Unternehmen sich rechtzeitig börsefit macht.

 

Da gab es ja offensichtlich eine Außensicht der Dinge und eine Innensicht des Managements, die das anders eingeschätzt haben. Welche Vision hatte das Management damals für die Zukunft des Unternehmens?

HP: Die Vision war die eines teilprivatisierten Unternehmens. Ob das Management schon einen vollprivatisierten Konzern im Hinterkopf hatte, ist natürlich schwer zu sagen. In der Rückschau war das unter Berücksichtigung der damaligen politischen Verhältnisse jedoch unrealistisch. Man wollte zumindest wegkommen von der absoluten Dominanz der ÖIAG und indirekt damit vom Einfluss der Politik.

 

Aber man hatte sicher eine Vorstellung, was man mit dieser neu gewonnenen Freiheit erreichen wollte. Wie sollte das Unternehmen später aussehen?

HP: Was damals nicht absehbar war, war das massive internationale Wachstum etwa ab dem Jahr 1998. Der Konzern ist heute im Vergleich zum IPO-Jahr 1995 sehr viel internationaler ausgerichtet. Wir waren damals extrem europazentriert. Ich kann mich noch gut an den berühmten 500-km-Radius erinnern, auf den wir so stolz waren, weil wir 75 % unseres Umsatzes in diesem frachtenmäßig günstigen Radius gemacht haben.

Was jedoch damals schon absehbar war, war die weitere Fortsetzung der Nischenstrategie und die Fortsetzung der Entwicklung des Unternehmens in Richtung Technologie- und Qualitätsführerschaft. Diese Strategien sind voll aufgegangen und sind nach wie vor gültig. An die große Vision vom „internationalen Player“ hat aber, glaube ich, damals im Jahr 1995 noch niemand zu denken gewagt.

"Der Kapitalmarkt ist wichtig … wenn man rechtzeitig darauf schaut, dass man ihn hat, wenn man ihn braucht."
Hubert Possegger

Wann hat sich das geändert und welchen Einfluss hatte der Börsengang auf diese Entwicklung?

HP: Erst als man gesehen hat, dass wir uns am Kapitalmarkt behaupten können, dass wir ein stabiles und erfolgreiches Unternehmen sind, das immer die in Aussicht gestellten Dividenden zahlte, konnte das Management darüber hinaus denken. Dann konnte der Konzern offensiv werden und auch größere Akquisitionen tätigen.

 

Was musste das Management alles tun, um das Unternehmen „börsefit“ zu machen?

HP: In einem Kapitalmarkt, der attraktive Unternehmen erwartet, war es natürlich notwendig, das Unternehmen bei den Kennzahlen börsefit zu machen. Das heißt, es musste damals in Vorbereitung auf den Börsengang auf der Kostenseite etwas getan werden. Aus diesem Grund wurde 1993 das sogenannte TOP-Programm gestartet, das unter der Anleitung von McKinsey im gesamten Konzern durchgeführt wurde. Der große Unterschied zu Einsparungsprogrammen von früher war, dass es von den Mitarbeitern getragen wurde. Die Vorschläge kamen bottom-up, die Mitarbeiter waren auf breitester Basis eingebunden. Deshalb war es auch so erfolgreich.

Zur Börsenfitness gehören aber nicht nur attraktive Kennzahlen, Gewinne und Dividenden, sondern auch eine entsprechende Einstellung zum Kapitalmarkt. Dazu gehört auch, die Erwartungshaltung des Kapitalmarktes zu kennen, insbesondere nach welchen Kriterien ein Unternehmen von den Analysten und Investoren beurteilt wird. Oder wie mühsam es ist, das Vertrauen des Kapitalmarktes zu gewinnen und wie schnell man dieses Vertrauen wieder verlieren kann, wenn man zum Beispiel hinter den Erwartungen zurückbleibt. Wir haben gelernt, dass auch die Aktie ein Produkt ist, das vermarktet und gepflegt werden muss. Voraussetzung dafür war die Schaffung professioneller Kommunikationsstrukturen in den Bereichen Konzernkommunikation und Investor Relations, was hervorragend gelungen ist.


Vor zwei Jahrzehnten begann die voestalpine AG den Weg eines privatisierten, börsennotierten Unternehmens zu beschreiten. Die Serie „IPO 1995 – 20 Jahre an der Börse“ beschreibt markante Stationen auf dem Weg zum international erfolgreichen stahlbasierten Technologie- und Industriegüterkonzern.

Alle IPO-Blogartikel

Viktoria Steininger